Myten om den sterke mann er ikke død

Prosa-redaksjonen banker på ulike instituttdører ved norske høyskoler og universiteter for å finne ut hva som rører seg i fagfeltet akkurat nå, og hvordan faget har utviklet seg over tid. Denne gang: Ledelsesfag.

I ledelsesforskningen har man for lenge siden lagt bak seg troen på den sterke lederen som kan redde en bedrift, en organisasjon, en nasjon eller en hel verden. I samfunnet lever myten fortsatt i beste velgående.

Vårt behov for å underkaste oss den sterke lederen lever side om side med behovet for å lede og styre oss selv. (Foto: Rainer Jensen / EPA)

I valgkampen før Barack Obama ble president i USA, var vi mange som opplevde øyeblikk der vi var klare for å underkaste oss den nye, amerikanske lederen. Han var den store mann som sa de riktige tingene til riktig tid, og han tok pusten fra oss da han i Berlin holdt en tale som fikk oss til å tro at dette var mannen som kunne redde verden. Så ble Obama president, og vi våknet opp uten at så mye hadde forandret seg. Selvsagt kunne ikke Obama redde verken verden, amerikanerne eller oss. Ingen kan det. Obama hadde likevel vekket denne barnlige lengselen etter å bli ledet på rett vei og bli tatt hånd om, og mange av oss kunne ikke annet enn å le når vi skjønte hvilke krefter han hadde rørt ved.

Obama er en type karismatisk leder man sjelden kommer ut for. Ingenting ved hans framtoning eller måte å snakke på virker tillært. Hans lederstil er også hans personlighet, de to kan ikke skilles fra hverandre. Slik ser det i hvert fall ut.

Spørsmålet som fort dukker opp når man reflekterer rundt begrepet ledelse, er om dette er en dyd som kan læres. Eller er personligheten så fasttømret at litt lederutdanning på toppen ikke evner å gjøre en forskjell? Enten har man det eller ikke – eller?

Troen på at ledelse kan læres lever i hvert fall i beste velgående. Handelshøyskoler markedsfører seg på ledelse, og kniver hver vår om å tiltrekke seg de mest attraktive lederspirene. En av de største her hjemme er handelshøyskolen BI i Oslo. På et kontor ved institutt for ledelse og organisasjon sitter førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf og skriver på en bok med tittelen Hva er ledelse? Den kokmmer ut i Universitetsforlagets Hva-er-serie i løpet av våren.

- Det høres ut som et fornuftig sted å starte. Hva er egentlig ledelse?

- Det er et svært vanskelig spørsmål å svare på. Det finnes mange ulike definisjoner av ledelse, men jeg har aldri lest en definisjon jeg synes klarer å fange inn hele begrepet. Sånn sett er kanskje hele ledelsesbegrepet meningsløst. Vanlige definisjoner er at ledelse er å få noen til å gjøre noe, eller at ledelse er å oppnå resultater ved hjelp av, eller i samhandling med andre. Men slike definisjoner er tautologiske og gir ikke gode svar på hva ledelse er. For aksjonærene i et aksjeselskap vil ledelse handle om å oppnå størst mulig overskudd i bedriften, og dermed et størst mulig utbytte til dem selv. Men da blir ledelse hva som helst som framskaffer positive økonomiske resultater. Begrepet blir tomt.

- Så lenge det har eksistert mennesker i verden, har det også eksistert maktrelasjoner og ønsker om å ha innflytelse over andre. Det gjør vel ledelse til et like gammelt fag som menneskeheten?

- Det skulle man kanskje tro, men slik er det ikke. Man kan temmelig nøyaktig tidfeste når ledelse ble et begrep, og det er ca 150 år siden. Da ble aksjeselskapet den dominerende måten å organisere virksomheter på i USA. Det ble et marked for ledere, og mange handelshøyskoler så dagens lys på østkysten i USA rundt 1850-tallet. Ledelse gikk fra å være noe kontekstavhengig til å bli noe kontekstuavhengig. Tidligere hadde man en idé om at Gud ga menneskene et embede. Man var nærmest født inn i roller som ga ansvar over andre, som storbonden på en gård eller som oberst i militæret. Det var liten mobilitet mellom posisjoner. Aksjeselskapet var derimot en helt kontekstuavhengig konstruksjon, og ideen om å utvikle mobile ledere som kunne skifte mellom selskaper, uansett hva de produserte av varer og tjenester, oppstod. Men selve ledelsesbegrepet er svært nytt, og ble ikke for alvor tatt i bruk før rundt 1950. Da handelshøyskolene på østkysten i USA oppstod, brukte man heller begrepet management.

- Hva er forskjellen på management og ledelse?

- Det enkle svaret er et management kan læres, mens ledelse i tillegg handler om erfaring og talent. Management inkluderer alle de fagene du studerer på handelshøyskoler for å være formelt i stand til å lede et selskap. Økonomi, regnskap, markedsføring – verktøyene som gjør deg i stand til å søke lederjobber.
Men det du ikke kan lære, for å si det litt enkelt, er å gi aksjonærene utbytte på investeringen sin. Ledelse handler mye om å ta riktige valg til riktig tid, og det er ikke så godt å si hva som gjør at denne evnen er mer velutviklet hos noen enn hos andre. Da nærmer man seg mer begreper som klokskap og visdom for å forstå hva god ledelse er.

Den sterke mann
- Er det dette aspektet som gjør at ledelse er såvidt myteomspunnet? Når Steve Jobs er sykemeldt i Apple-konsernet, så faller Appleaksjen kraftig i verdi. Markedet mener nærmest at Jobs er uerstattelig og har magiske evner?

- Troen på den sterke mann som har avgjørende betyding for en bedrifts utvikling og framtid er fortsatt sterk. Dette kan vi kalle illusjonen om heroisk lederskap. Ledelsesforskningen har ikke vært opptatt av den sterke mann siden før andre verdenskrig, men i samfunnet lever illusjonen i beste velgående. Det er mye overtro i myten om den sterke lederen. Akkurat som man på veddeløpsbanen gambler på en hest man håper skal innkassere gevinst for oss, gambler aksjonærer på selskaper som de håper skal gi god avkastning i framtiden. Alle ting som da bidrar til å skape usikkerhet, gjør at aksjekursen faller. Så lenge troen på den sterke, geniale lederen med karismatiske evner finnes, vil dette i seg selv bidra til å påvirke et selskaps posisjon og framtid.

- Den sterke mann forsvant altså fra ledelsesforskningen rundt andre verdenskrig. Hva var det som skjedde?

- Da ledelse/management ble et fag rundt 1850, dreide mye av faget seg om å finne ut av egenskapene til sterke, historiske lederskikkelser. Thomas Carlyle skrev en bok i 1841 med tittelen On Heroes and Hero Worship and the Heroic in History. Forfatteren tar for seg personer som Napoleon, Rousseau, Muhammed, Martin Luther og andre. Det var de store menn som brakte verden framover, og dermed ble det også interessant å studere hva som var så spesielt med dem og hva de kunne lære oss. Myten om den sterke mann ble grundig torpedert med destruktive ledere som Hitler, Stalin og Mussolini på 1930-tallet. Etter andre verdenskrig ble fokuset mer jordnært. Ledelse blir nå sett på som et håndverk som kan trenes og utvikles av motiverte mennesker med ansvar for å skape avkastning i et foretak. Man ble opptatt av adferd knyttet til den sosiale påvirkningen en kan ha på sine ansatte.
De siste 15-20 årene har fokuset blitt ytterligere flyttet over på de ansatte. Post-heroisk ledelse er et vanlig navn på den perioden vi er inne i nå. Ledelse delegeres ned i organisasjonen, og man oppfatter ledelse som et resultat av sosiale prosesser. Når team jobber sammen, vil det som følge av sosiale prosesser oppstå ledelse av seg selv, i myndiggjorte fellesskap. Ledelse distribueres ned i organisasjonen, og når det fungerer, oppleves det som svært meningsfullt for de ansatte.

To krefter
- Nå er du inne på noe paradoksalt. På den ene siden lever myten om den sterke mann i beste velgående. Vi ønsker oss den sterke lederen som skal fortelle oss hvor skapet skal stå og hva vi skal gjøre. På den andre siden ønsker mennesket å få delegert ansvar og å bidra i meningsfulle fellesskap som du kaller det. Henger dette sammen?

- Det er et godt spørsmål, og kanskje har vi begge disse drivkreftene i oss? Nå er vi inne på det vi kan kalle det biologiske grunnlaget for ledelse. Det er ingen mennesker i hele verden som ikke liker å være en del av en meningsfull samhandlingsprosess. Mennesket er den eneste dyrearten som kan samarbeide med individer vi ikke er i slekt med. Over tid har denne egenskapen gjort oss robuste og overlevelsesdyktige. Men det kan tyde på at vi har en tendens til å eksternalisere denne egenskapen. Vi får fort et sterkt lojalitets- eller kjærlighetsforhold til det fellesskapet vi tilhører – om det nå er klanen eller en større organisasjon. Så istedenfor å se på oss selv som et viktig bidrag til organisasjonen, blir vi opptatt av lederen som holder organisasjonen sammen.
I øyeblikk hvor vi føler oss fortvilte og maktesløse, blir behovet for å eksternalisere og lene oss på den store lederen enda større.

Kan ledelse læres?
- Vi har vært inne på at ledelse, i motsetning til management, ikke kan læres. Det tyder jo på at ledelse også handler en god del om talent, i tillegg til erfaring og utvikling. Men talent til å gjøre hva?

- Mange snakker om at ledere må ha en viss musikalitet og intuisjon, og at kunsten, eller talentet, er å skjønne hva som skal gjøres når. Man kan ikke følge en oppskrift for å ta riktige, avgjørende valg. Jeg er dekan for BIs MBA-program i Kina, og har gjennom dette engasjementet også lest en del kinesisk filosofi og religion. Her står begreper som klokskap og visdom sterkt. I Norge er BI-studentene svært opptatt av å få vite nøyaktig hva de skal gjøre. De kinesiske studentene vet at det ikke er så enkelt. Jeg pleier å fortelle en Zen-buddhisitisk liknelse til de norske studentene for å prøve å forklare hva ledelse handler om. I denne historien går en munk gjennom klosteret på jakt etter mesteren sin. Munken finner mesteren nederst i kjelleren, hvor han står og renser et toalett med en kjepp. Munken spør så mesteren: Hva er Buddha, visdommens natur? Mesteren tar opp kjeppen og sier: Buddha er tørr dritt på en kjepp. Poenget er at det kan være utrolig klokt å vaske toalettet når det må gjøres, men bruker du det som en oppskrift finner du bare dritt.

Lao Tse, Taoismens grunnlegger, var også opptatt av ledelse. Hans poeng var at en leder bør gjøre minst mulig av seg. Det er verken bra å bli elsket, forhatt eller fryktet som leder. Det beste er at de ansatte gjør jobben selv, uten å være opptatt av lederen eller av å bli ledet. Dette er nok fortsatt et godt poeng.

Snevert lederbegrep?
- Når du snakker om ledelse, er det som om ledelse kun handler om å lede kommersielle selskaper som skal skape avkastning. Dette høres snevert ut?

- Det er riktig at ledelse av aksjeselskapet har blitt rettesnoren for ledelse av andre typer virksomheter. Det har nok sammenheng med at aksjeselskapet og lederutvikling er så sterkt forbundet med hverandre, slik vi har vært inne på. Det gjør det ikke mindre problematisk. Et aksjeselskap er tuftet på at eierne skal kunne minimere risiko. Man risikerer aksjekapitalen, det er alt. Når dét er perspektivet, kan man lett bli uansvarlig. Kortsiktig avkastning blir fort viktigere enn å ha gode, langsiktige strategier som skal trygge arbeidsplasser. Men denne måten å tenke på sprer seg til andre organisasjonsformer også, selv om resultatet ikke nødvendigvis måles i kroner og øre. Hvis et aksjeselskap oppnår dårlige resultater over tid, sparker man lederen. Det er den enkleste og kjappeste måten å forsøke å få til endring på. Det er troen på den sterke mann som slår inn igjen. I politikken er det på samme måte. Der er velgeroppslutningen den harde valutaen, og når et parti faller på meningsmålingen, er det en ny leder som skal redde stumpene. Istedenfor å vise lederskap og ta noen sjanser, som en leder skal gjøre, får man panikk og griper til enkle løsninger. I motgang, når ledelse virkelig er påkrevet, virker det som om alle slutter å lede og griper til kalkulatoren istedenfor. Dette er arven fra aksjeselskapet, og kan bidra til ustabile og kortsiktige løsninger. Mest parodisk har dette blitt i fotballklubbene som sparker trenerne sine så fort resultatene uteblir.

- Apropos fotball. Finnes det forskning som viser om det lønner seg å sparke en trener som over tid har oppnådd for dårlige resultater?

- Jeg skrev en artikkel om dette i fjor sommer etter å ha forsket på fenomenet. Jeg studerte tippeligaen over 12 år, og undersøkte om lag som sparket treneren etter mange dårlige kamper, kom bedre ut resultatmessig over tid enn de som ikke gjorde det. Jeg fant også ut at den typiske dødskurven for trenere er ca. 15 kamper. Har du bare spilt uavgjort og tapt 15 kamper på rad, er sjansen for at du mister jobben overhengende. Men hvorvidt man sparket treneren eller ikke hadde lite å si for utviklingen for de neste kampene. Statistikken viser at det er hårfint bedre å beholde treneren enn å sparke ham. Jeg tror likevel ikke denne forskningen kommer til å redusere ropene etter den sterke mann. Til det lever mytene om ham for godt.